Technologický výkon, když je král nahý

Technologický výkon, když je král nahý: Sladění technologie a podnikání bylo vždy výzvou, která byla zdánlivě překonána pokrokem metodologií, jako je Agile a DevOps pro koordinovanou vývojovou a produkční práci, stejně jako souběžné nasazení monitorovacích nástrojů. časy pod dvojitou mantrou sledovatelnosti a pozorovatelnosti.

Pravdou však je, že mnoho velkých společností nemá úplné znalosti o tom, co se v jejich organizaci děje, a to nejen z hlediska technologie, ani ve vztahu k podnikání, což je to, co je skutečně relevantní. z hlediska nákladů, efektivity, doby odezvy, uživatelské zkušenosti, souladu s dohodami o úrovni služeb atd.

CIO a osoby odpovědné za různé oblasti, ve kterých je toto oddělení obvykle organizováno, vytvářejí zprávy. Jsou podrobné, i když dílčí, o kapacitě, konfiguraci a provozu infrastruktur a aplikací; ale chybí jim hodnotný diskurz pro generálního ředitele, finančního manažera a stále častější technologické výbory představenstev velkých společností.

Profesionálové na těchto pozicích chápou, že udržení stroje v chodu bez ohrožení provozu něco stojí, ale nejsou ochotni to udělat za žádnou cenu. Chápou také strategický význam inovací, ale v žádném případě by neměli financovat experimenty jen proto, že určitá technologie nebo model je trendy, pokud neprokážou hmatatelné výsledky.

V tomto posledním ohledu lze hovořit například o nemálo výletech velkých společností do cloudu, které v žádném případě nepřinesly firmám očekávané výsledky, pokud si je vůbec uvědomují.

Protože pravdou je, trvám na tom, že mnoho velkých společností neví, kolik je stojí provoz jejich prostředí on-premise a ještě méně v cloudu. Co vědí, zejména finanční manažer a samozřejmě hyperškálovači, je to, že cloud znamená platbu měsíční faktury a že příliš často není částka nejen taková, jakou se očekávalo, ale mnohem vyšší. Společnosti, které zdržely cestu do cloudu a které se léta cítily v pozadí, nyní oslavují opatrnost.

Jinými slovy, ve většině velkých společností neexistuje žádná transparentnost ohledně technologických nákladů nebo jasná korelace s aktivem nebo službou, která je generuje, kromě bezmocné digitální transformace, která se stala jámou bez zázemí nebo téměř hypnotizující cestou do cloudu.

Stejně jako v příběhu „The Naked King“ jedná CIO s vyškolenými krejčími, znalými nejnovější módy a ochotnými vyrobit, samozřejmě výměnou za potřebné peníze, ty nejlepší šaty. Některé oděvy, které navíc dokážou ocenit jen ti, kteří mají určité vlastnosti, o kterých si samozřejmě nikdo nepřizná, že jim chybí. A právě to je důvod, proč si nás naši klienti váží, protože říkáme pravdu a ne nevinně, jako ten kluk z příběhu, ale na základě reálných dat. A druhou rozdílovou hodnotou je, že jsme nejen schopni identifikovat problém nebo neefektivitu, která způsobuje překročení nákladů, ale také poskytujeme řešení pro jeho vyřešení.

Vnitřní odpor, který udržuje slepotu

Technologové, kteří považují technologii za cíl sám o sobě, jsou trochu jako krejčí, jsou ve svých pozicích pohodlní a vyhýbají se obchodním potřebám. Tato situace je důsledkem obrovské složitosti technologických prostředí, která vedla ke zmíněné ztrátě kontroly, mimo jiné v důsledku nedostatku odborníků připravených je řídit a kteří z tohoto a dalších důvodů (které nejsou předmětem tohoto článku), je zpravidla svěřeno třetím osobám, jejichž jednání není vždy v souladu s potřebami a cíli podnikání klienta, ale spíše s jinými zájmy.

Brzda rozvoje kultury výkonu ve velkých společnostech často přichází z vnitřních struktur samotných technologických oddělení, kde diverzita technologií, oblastí (organizace, architektura, vývoj, provoz, bezpečnost atd.) a dovedností rozmělňuje. zodpovědnost za výkon.

Technologický výkon, když je král nahý

Tato situace je to, co skutečně brzdí efektivitu a brání přijetí kultury výkonu, která je základem neustálého zlepšování. V mnoha případech se odborníci obávají možných následků rozpoznání nedostatků a raději zůstávají reaktivní.

Vnitřní odpor je to, co udržuje slepotu, což je jednoduchý důsledek neexistence potřebných ukazatelů. Když uděláme analogii s automobilem, velké společnosti mají velmi velké auto, ale nevědí, jak rychle se pohybuje, a postrádají schopnost vědět, kolik spotřebuje.

Mezitím se velká část softwaru velkých společností mění každý rok (až 40 % aplikačních komponent mění verze v sektoru, například bankovnictví) a chyby zůstávají – mezi 10 % a 15 % v případě velkých dodavatelů – které mají negativní dopad na podnikání. Přetrvávají skryté náklady (náklady na překvapení v cloudových prostředích), které se stávají dodatečnými náklady a penalizují výkaz zisku a ztráty.

Žádná kultura výkonu

Scénář se proto vyznačuje neexistencí nebo nízkým stupněm vyspělosti kultury výkonnosti technologických oblastí. To brání potřebnému posunu paradigmatu k přechodu od klasického modelu IT governance, eminentně funkčního, k modelu efektivity, obsluhy a kontroly, z pohledu nákladů směrem dolů i nahoru, a také zvážení dalších skutečně relevantních ukazatelů pro podnikání.

Technologické vedení založené na incidentech také nestačí, protože kromě toho, že je reaktivní, nebere v úvahu analýzu klíčových konceptů, jako je rotace softwaru nebo dopad jeho uvedení do výroby, a to jak na infrastruktury, architektury a aplikace.

Právě zde se nachází Orizon, naše technologie BOA a metodika DevPerOps. V oblasti bezpečnosti jsme ekvivalentem Security Operation Center (SoC), ale v oblasti výkonu a jako Performance Operation Center (PoC) vykonáváme práci performance governance se zaměřením na efektivitu, která stále ve většině velkých společností neexistuje. A navíc předvádíme výsledky: kromě toho, že jsme se účastnili posledních dvou velkých fúzí finančních institucí, máme úspěšné příběhy, ve kterých se nám za šest měsíců podařilo snížit účet za technologie o 50 %.

Tato úroveň optimalizace je možná, protože jsme schopni najít jehlu v kupce sena. Ve spleti zjišťujeme, identifikujeme a korelujeme neefektivnosti a problémy, seřadíme je podle důležitosti a dopadu na podnikání a navrhujeme řešení. Namísto tisíců výstrah generuje BOA zásadní KPI pro IT organizaci i obchod, takže CIO, CEO a představenstvo znají pravdu dříve, než přijmou rozhodnutí, a také mají možnost průběžně monitorovat dopad opatření ke zlepšení. A v neposlední řadě se mohou porovnat se svými konkurenty.